Aktuelle Version vom 22. Januar 2006, 19:16 Uhr

Organisation der Personalwirtschaft[Bearbeiten]

Grundlagen[Bearbeiten]

Die Grundfrage, die zu klären ist, ist, wer in einem Unternehmen für die Klärung personalwirtschaftlicher Fragen zuständig ist. Diese Frage muss so geklärt werden, dass sie optimal bzgl. der Ziele des Unternehmens ist. Es existieren zwei vorgelagerte Probleme:

1. Wie stark ist der Zusammenhang zwischen der Organisation des Unternehmens und der, der Personalwirtschaft ?
2. Gibt es eine Lösung mit minimalen Transaktionskosten ?

Beide Fragen können aufgrund fehlender Daten, die nicht empirisch messbar sind, nicht beantwortet werden. Welche Kriterien sind zu beachten ?

• Problemnähe
• Transaktionskosten
• Koordinationsaufwand

Zentrale Organisationsmuster[Bearbeiten]

Der Vorteil dieser Variante liegt in der höheren Professionalität der Manager, nachteilig ist aber, die Problemferne. Auserdem sind fast alle Transaktionskosten bei dieser Lösung steigend. Vorteilhaft wiederum ist die leichtere Herausbildung einer Unternehmensidentität. Dezentrale Organisationsmuster Vorteilhaft ist hier, dass die Spezifität angehoben wird, die Transaktionskosten der Kontrolle werden reduziert und es herrscht eine größere Problemnähe. Nachteilig ist, dass die Transkationskosten der Vorbereitung steigen und theoretisch Professionalität und Spezialisierung verringert werden was eine Reduktion an Qualtität und Wirkungen hervorruft.

Dezentrale Organisationsmuster[Bearbeiten]

Dezentrale Personalabteilung[Bearbeiten]

• klassische Variante
• durch eine zusätzliche zentrale Fachabteilung kann eine Unternehmensidentät gefördert werden

Das Referentensystem[Bearbeiten]

• einzelne Personen werden zu Personalreferenten benannt
• ermöglicht persönliche Betreuung
• jedoch erhöhter Aufwand
• die Anforderungen an den Personalreferenten sind sehr hoch

Führungskräfte[Bearbeiten]

• Vergabe der Personalfunktionen an die Führungskräfte
• Sehr hohe Problemnähe
• Rasche Anpassung möglich
• Professionalität eher gering
• Individualität des Personals kann besser berücksichtigt werden
• Transaktionskosten niedriger
• Jedoch Wissenstransfer nötig
• Höherer Aufwand

Mitarbeiter[Bearbeiten]

• Vergabe der Personalfunktionen an ausgewählte MA
• Erfordert hohe Qualifikation der MA
• Jedoch Professionalität fehlt
• Hohe Koordinationsprobleme
• Daher: allenfalls Beteiligung von MA

Die virtuelle Personalabteilung[Bearbeiten]

• ausschließlich in der Literatur
• Neuverteilung der p. Aufgaben auf dezentrale Sachbearbeiter, Personalmanager und Führungskräfte.
• ein zentraler Leiter möglich
• sogenanntes virtuelles Personalteam, welches per IT miteinander kommuniziert
• Transaktionskosten der Planung und Kontrolle jedoch hoch
• Doppelqualifikation der MA nötig

Dienstleistungs- und Wertschöpfungszentren[Bearbeiten]

• sind auf die pretiale Lenkung zurück zu führen
• die Personalabteilung wird zum Dienstleistungszentrum erklärt und
• erhebt Verrechnungspreise
• theoretisch dürfte dies nicht bei der Schaffung einer Unternehmenskultur helfen
• Voraussetzungen sind:
  • Die Bewertbarkeit der Dienstleistungen
  • Die Existenz interner und externer Märkte
  • Die Entwicklung von Marketing-Konzepten
• Marktfiktionen (kein tatsächlicher Markt vorhanden) gefährden das Wertschöpfungskonzept

Outsourcing[Bearbeiten]

• Auslagern unternehmerischer Funktionen auf Drittanbieter
• Auf Lean-Management zurück zu führen
• Kriterien für das Outsourcen von Funktionen:
  • Deren Spezifität
  • Deren Produktionskosten
  • Deren Transaktionskosten

Der allgemeine Trend zeigt eine Absage an zentrale Organisationsmuster.

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